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Bridging the Gap: Collaboration Arenas als Schnittstellen zwischen traditioneller Ökonomie und neuen Formen der Wertschöpfung

Bridging the Gap: Collaboration Arenas als Schnittstellen zwischen traditioneller Ökonomie und neuen Formen der Wertschöpfung

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Moritz Avenarius, Elias Barrasch, Ulrich Klotz, Barbara Kruse, Bastian Lange, Peter Schreck, Paul Stabe, Wolfgang Wopperer

Zwischen traditionellen Unternehmen und neuen Formen der Wertschöpfung besteht nach wie vor eine tiefe Kluft: Auf der einen Seite befinden sich hierarchische Strukturen, industrielle Prozesse und hochformalisierte Entscheidungsstrukturen – auf der anderen Seite Netzwerke, exploratives Arbeiten und informelle Kommunikation. Diese Kluft hat zur Folge, dass etablierte Unternehmen oft keinen Zugang zu disruptiven Innovationspotentialen und neuen Geschäftsmodellen haben. Was fehlt, sind Schnittstellen zwischen den Systemen, die als Luftschleusen das zwischen den Systemen herrschende Vakuum temporär überbrücken und dabei helfen, die Kluft nachhaltig zu schließen. Wir schlagen mit dem Konzept der Collaboration Arena eine konkrete Schnittstelle vor, erläutern wesentliche Designparameter und geben einen Ausblick auf nächste Schritte hin zu einem offenen Werkzeug für Kollaboration über kulturelle Grenzen hinweg.

Inhaltsverzeichnis

Digitalisierung und traditionelle Arbeitssysteme

Mit dem Siegeszug digitaler Technologien, Infrastrukturen und Ökosysteme bilden sich auch neue Formen der Wertschöpfung heraus. Ähnlich wie beim Übergang von der Agrar- zur Industriegesellschaft wandeln sich damit auch soziale Strukturen, Wertesysteme, Verhaltensmuster und nicht zuletzt der Arbeitsbegriff grundlegend. Weil Routinetätigkeiten zunehmend auf technische Systeme übertragen werden und die durch die Digitalisierung ausgelöste Wissensexplosion nur durch stärkere Spezialisierung zu bewältigen ist, sind in den entwickelten Volkswirtschaften „WissensarbeiterInnen“ die am stärksten wachsende MitarbeiterInnengruppe. Wissensarbeit erfordert eine andere Art von Management als industrielle Arbeit. Die Führungskonzepte und die funktional-hierarchisch strukturierten Arbeitssysteme der Industrieära werden hier dysfunktional, da Wissen nicht hierarchisch strukturiert, sondern situationsabhängig relevant ist. Die Entwicklung unserer industriegeprägten Institutionen, Arbeits- und Organisationsstrukturen hält nicht Schritt mit der rapiden Zunahme der Bedeutung des Wissens auf allen Gebieten. Infolgedessen leiden WissensarbeiterInnen in wachsendem Maß unter anachronistischen und innovationshemmenden Arbeitsbedingungen, in denen sie ihre Fähigkeiten nur unzureichend entfalten können.

Innovation im digitalen Ökosystem
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Auf der anderen Seite bilden sich in und mit dem Internet neue offene Kooperations- und Arbeitsformen heraus, in denen WissensarbeiterInnen ihr Know-how besser mit den Kenntnissen anderer SpezialistInnen verbinden und zu neuem Wissen kombinieren können. Die dramatisch gesunkenen Transaktionskosten für Koordination und Kommunikation ermöglichen Zusammenarbeit in losen Netzwerken statt in starren Hierarchien und preisgesteuerten Märkten (Benkler, 2002). Weil damit Wertschöpfung weniger auf formalen Strukturen als vielmehr auf gegenseitiger Wertschätzung, Vertrauen, Respekt, Toleranz und Anerkennung basiert, haben sowohl Persönlichkeitsentfaltung als auch innovative Ideen weitaus bessere Chancen. Insbesondere in ungezählten Open-Source-Projekten kristallisieren sich zeitgemäße Koordinations- und Kooperationsformen heraus, die vor allem beim produktiven Umgang mit neuem Wissen, also beim Thema Innovation, der industriellen Planstellenorganisation weit überlegen sind (Klotz 2009). Ähnlich wie die Praxis des Taylorismus in der industriellen Epoche soziale Verhaltens- und Denkweisen prägte, entwickelt sich die Open-Source-Praxis zu einer strukturbildenden Leitidee, die langfristig nicht nur zu einer neuen Definition von Arbeit führen, sondern die Gesellschaft insgesamt grundlegend verändern wird. Nicht zuletzt die sich rasch vermehrenden und als Treibhäuser für Ideen und Innovationen wirkenden Co-working Spaces zeigen, welche physischen und lokalen Formen der Kooperation diese Leitidee hervorbringt. Wenn sich Kommunikationsformen ändern, ändert sich auch das Fundament der Gesellschaft. Facetten dieses Wandels kann man bei den „Digital Natives“ beobachten, die mit den digitalen Techniken aufgewachsen sind. Innerhalb nur einer Generation sind grundlegende Veränderungen in Sachen Mediennutzung und Kommunikationsverhalten zu verzeichnen. Wer mit Wikis, Blogs und sozialen Netzwerken groß geworden ist, lebt eine neue Kultur des Wissensaustausches, die sich diametral von der unterscheidet, die heute noch in traditionellen Unternehmen und anderen Institutionen vorherrscht. Digital Natives erwarten Transparenz im Umgang mit Information, Sinnstiftung, Flexibilität, ortsunabhängiges Arbeiten, Freiräume zur individuellen Gestaltung ihrer Work-Life-Balance, Vorgesetzte in der Rolle von MentorInnen und nicht als BefehlsgeberInnen und nicht zuletzt Anerkennung durch Peers in ihren Netzwerken. Unternehmen, die junge Talente als MitarbeiterInnen gewinnen und halten wollen, stehen damit vor großen Herausforderungen, die ihnen radikale Wandlungsprozesse abverlangen, aber zugleich auch Chancen eröffnen, vieles an produktivitätsraubendem Ballast, an internen Reibungsverlusten und Innovationshemmnissen über Bord zu werfen. Diese Herausforderungen und Chancen sind jedoch von der Mehrzahl traditioneller Unternehmen noch nicht erkannt oder in praktische Veränderungen umgesetzt worden. So fehlt ihnen mit innovationsfähigen und innovationsbereiten MitarbeiterInnen oft auch die Kompetenz, innerhalb der wachsenden Flut an Forschungsergebnissen die Möglichkeiten neuer Technologien rechtzeitig zu identifizieren und auch zu nutzen. Damit koppeln sie sich systematisch von Innovationspotentialen und neuen Geschäftsmodellen ab und verstellen sich so die Möglichkeit, selbst umfassend von der zunehmenden Digitalisierung aller Lebensbereiche zu profitieren.

Disruption und Skalierbarkeit

Die Unfähigkeit zur Produktion und Verarbeitung disruptiver Innovationen, die traditionelle Unternehmen in so verschiedenen Bereichen wie Logistik, Tourismus oder Handel plagt, hat jedoch auch eine tiefer liegende Ursache: Die auf Effizienz, Wiederholbarkeit und Skalierbarkeit angelegten Unternehmensprozesse, die nach dem Modell industrieller Produktion strukturiert sind, schaffen nicht nur für WissensarbeiterInnen unattraktive und innovationshemmende Arbeitsbedingungen – sie verhindern auch strukturell die Entwicklung und Adoption disruptiver Technologien. Disruptive Technologien zeichnen sich dadurch aus, dass die von ihnen verkörperten Value Propositions ein gänzlich neues Angebot darstellen – ein Angebot, das nicht den Erwartungen des Marktmainstreams oder der Stammkunden entspricht (Christensen 1997). Zum Zeitpunkt der Erfindung sind ihre Leistungsdaten oft denen bestehender Technologien unterlegen – Gleiches gilt für ihr Entwicklungspotential, bezieht man es nur auf die bislang bedienten Bedürfnisse. Ihr Potential entfalten sie erst durch die Erschließung neuer Märkte, in denen sie neue Bedürfnisse bedienen, ihr Entwicklungspotential ausspielen und so ein Umsatzvolumen erreichen, das dem der aktuellen Technologien und Märkte überlegen ist. Damit funktioniert disruptive Innovation gänzlich anders als inkrementelle Innovation: Nicht nur ist die Unsicherheit ob ihres Erfolgs ungleich größer – auch ihr Potential lässt sich mit den Mitteln klassischer Produktentwicklung und -strategie weder ermitteln noch ausschöpfen. Kurzfristige Rendite und Skalierbarkeit genügen nicht den etablierten Entscheidungskriterien für Investitionen, und die Entwicklung neuer Märkte und KundenInnengruppen erfordert Experimente, Iteration und Agilität statt Marktforschung, Produktionsplanung und Skalierung (Blank 2005). Disruption und Skalierbarkeit sind inkommensurabel: Sie lassen sich nicht in den gleichen Strukturen erzielen. Dieser Inkommensurabilität kommen klassische Ansätze des Innovationsmanagements wie die Zusammenarbeit mit Universitäten oder die Einrichtung und Finanzierung von Forschungsabteilungen nicht bei. Sie verstehen Innovation als lineare Abfolge von Erfindung und Auswertung: Die Forschung generiert eine Erfindung, die dann in die etablierten Planungs- und Produktionsprozesse überführt und damit skalierbar und rentabel gemacht wird. An disruptiven Technologien, ihrer experimentellen Überprüfung im Markt und der dafür benötigten Gleichzeitigkeit von kreativem Freiraum und empirischem Test am Markt scheitern sie. Daher funktioniert auch die Übertragung dieser Modelle auf die Innovationsherausforderungen der Digitalisierung nicht: Halbexterne „Labs“ oder andere Modelle, die die Erfindungsphase auszugliedern versuchen, scheitern entweder an der Assimilation neuer Ideen – oder an ihrer Abkopplung. Im ersten Fall werden die generierten Ideen in den etablierten Unternehmenskontext zurücktransferiert – und dort in kürzester Zeit auf das zurückgestutzt, was als inkrementelle Innovation verwert- und skalierbar erscheint. Im zweiten Fall ist die Anbindung an das Ursprungsunternehmen so lose, seine Schwerkraft so gering, dass die Ideen den Weg zurück gar nicht erst finden – und entweder in einer „feindlichen“ Ausgründung oder auf dem Friedhof der Utopien landen.

Strukturelle Löcher und Schnittstellen

So haben traditionelle Unternehmen also in zweierlei Hinsicht mit einem Strukturbruch zu kämpfen, der disruptive Innovation verhindert: Zum einen sind ihre hierarchischen Strukturen, effizienzorientierten industriellen Prozesse und hochformalisierten Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen abgekoppelt von der Lebens- und Arbeitswirklichkeit der Digital Natives, die auf Netzwerken, explorativem Arbeiten und informeller Kommunikation basiert. Zum anderen verhindern die gleichen Prozesse und Strukturen systematisch Entwicklung und Auswertung disruptiver Technologien, die stattdessen in Start-ups, Ausgründungen oder anderen schlanken, agilen und „hungrigen“ Strukturen entstehen. Diese Strukturbrüche lassen sich mit einem Begriff aus der Netzwerkanalyse auch als „Strukturelle Löcher“ begreifen (Burt 2004): Modelliert man Unternehmen und Märkte als Netzwerke, in denen Wissen und Informationen ausgetauscht werden, dann können zwischen dicht verknüpften Teilbereichen dieser Netzwerke „Löcher“ entstehen – Bereiche mit wenigen Netzwerkknoten und Verbindungen, über die hinweg kaum ein Austausch stattfindet. Das führt dazu, dass innerhalb der Bereiche verfügbare Informationen, geteilte Ansichten und Praktiken und damit die geteilte Kultur außerordentlich homogen sind – und sich in den verschiedenen Bereichen dramatisch unterscheiden. Dies trifft sowohl auf den Graben zwischen traditionellen Unternehmen und Start-ups zu, die unterschiedliche Kulturen und Wissenswelten verkörpern, als auch auf die Distanz zwischen Systemen, die inkrementelle Innovation und Skalierbarkeit fokussieren, und solchen, die Disruption und Marktentwicklung zum Gegenstand haben.

Strukturelle Löcher bieten damit aber auch Potential für unternehmerisches Handeln. Überbrückt man sie und ermöglicht damit einen Austausch zwischen Teilbereichen, der zuvor nicht stattfand, lassen sich netzwerkweite ebenso wie individuelle Vorteile schaffen: Die beiden Teilbereiche profitieren davon, dass mehr Wissen und Ideen ausgetauscht werden als zuvor – das Erbebnis ist Innovationspotential durch Rekombination und Cross-Pollination. Der/Die ÜberbrückerIn profitiert davon, dass sich sein/ihr Informationszugang, Handlungsspielraum und Status verbessern – er/sie gewinnt Karrierepotential. Der/Die ÜberbrückerIn des strukturellen Lochs wird damit zum/zur MaklerIn – er/sie bringt Akteure und Informationen zusammen, zwischen denen zuvor keine Verbindung bestand, und er/sie profitiert davon. Ganz dem Begriff des/der MaklerIn entsprechend verändert eine solche personengebundene Überbrückung keine Strukturen – ganz im Gegenteil: Das Weiterbestehen des strukturellen Lochs ist schließlich Bedingung dafür, dass der/die ÜberbrückerIn als einzige bestehende Schnittstelle zwischen den Teilbereichen seine/ihre „MaklerInnencourtage“ einstreicht, indem er/sie seine/ihre netzwerkverbindenden „weak ties“ nutzt. Die empirische Forschung zeigt zudem, dass die Reproduktion der Netzwerkstrukturen in den Teilbereichen und das damit für die TeilnehmerInnen erzielbare soziale Kapital in bestimmten Märkten stärker wirken als die durch eine Überbrückung erzielbaren Gewinne – mehr Abgrenzung ist die Folge, nicht weniger (Ahuja 2000, Walker et al. 1997). Und auch wenn die Generierung neuer Ideen – und damit das Innovationspotential – von der Überbrückung profitiert, weist die Forschung darauf hin, dass die Umsetzung der Ideen allzu oft scheitert (Burt 2004) – am Weiterbestehen von Abgrenzung und alten Strukturen. Solange also strukturelle Löcher nur durch MaklerInnen überbrückt werden und etablierte Netzwerkstrukturen bestehen bleiben, stellt dieser Ansatz keine Alternative zum Dilemma „Assimilation oder Abkopplung“ dar. Ein Ausweg kann es jedoch sein, die Überbrückung nicht an Personen zu binden, sondern zu institutionalisieren: In der Forschung zu „institutionellen Unternehmern“ etwa werden Szenarien beschrieben, in denen aus einer zunächst personengebundenen Überbrückung disparater Forschungs- und Marktfelder zuerst Institutionen und schließlich neue Felder entstehen (Ritvala und Granqvist 2006). Einen ähnlichen Prozess könnte man innerhalb ebenso wie zwischen Unternehmen und Kulturen initiieren, die sich auf den beiden Seiten des Grabens zwischen Tradition und Digitalisierung sowie inkrementeller und disruptiver Innovation befinden.

Damit bildet eine solche institutionalisierte Überbrückung eine Schnittstellenverbreiterung zwischen den lose gekoppelten Teilbereichen, über die dauerhaft mehr Informationen ausgetauscht wird, aber auch mehr persönliche Verbindungen aufgebaut werden. So erfüllt sie zwei Aufgaben: einerseits Verständnis- und Kulturbarrieren abzubauen, um ein gemeinsames Problemverständnis und geteilte Lösungsperspektiven zu entwickeln; andererseits die Transmission von Innovationen in traditionelle Strukturen hinein zu ermöglichen, ohne sie dabei zu assimilieren.

Luftschleusen und Strukturproduzenten

Institutionalisierte Überbrückungen haben zunächst die Aufgabe, dort eine Verbindung herzustellen, wo vorher keine bestand. Als breitbandige Schnittstellen übertragen sie diese Aufgabe nicht an eine/-n MaklerIn, sondern stellen eine Art Luftschleuse dar, die das Vakuum zwischen den Teilbereichen überbrückt. Diese Luftschleuse ermöglicht es AkteurInnen, ihren angestammten Teilbereich zeitweise zu verlassen und AkteurInnen aus dem jeweils anderen Bereich zu treffen, und initiiert so einen dauerhaften personellen wie auch institutionellen Austausch. Eine solche Schnittstelle kann damit auch Prozesse unterstützen, die in Ansätzen wie „Open Innovation“ (Chesbrough 2003), „Distributed Innovation“ (Lakhani und Panetta 2007) oder „Open User Innovation“ (von Hippel 2005) vorgeschlagen werden. Diese zielen sämtlich darauf ab, andere individuelle und institutionelle AkteurInnen, die außerhalb und unabhängig von der eigenen Organisation agieren, in bisher organisationsinterne Prozesse zu integrieren. Zusätzlich zum Austausch von intellektuellem Eigentum, z. B. der Lizenzierung von Patenten, geht es hier stets darum, Ideen und Verwertungsmöglichkeiten außerhalb des Organisationskontextes zu nutzen, um Input und Output der eigenen Innovationsprozesse zu maximieren. Darin kann eine als Luftschleuse institutionalisierte Schnittstelle Organisationen unterstützen, zwischen denen sonst keine Verbindung bestand. Über eine reine Überbrückung hinaus aber ist in einem solchen Konstrukt auch Potential für Strukturveränderung in den verbundenen Teilbereichen angelegt: Dauerhafter, institutionalisierter Informationsaustausch und die Herstellung neuer, persönlicher Verbindungen verändern sowohl die Wissensbasis einer Organisation als auch die Netzwerkstruktur. Über Kommunikation und Kooperation kann eine geteilte oder Hybridkultur entstehen, die den Graben zwischen den Ausgangsorganisationen nachhaltig schließt. So könnte etwa neben traditionelle Unternehmensstrukturen und Digital-Native-Kultur, also neben skalierungs- und disruptionsorientierte Strukturen, auch eine Dritte treten.

Collaboration Arenas

Als Begriff für eine solche institutionalisierte Schnittstelle zwischen zuvor unverbundenen Netzwerken, die Informationsaustausch und persönliche Begegnung ermöglicht, schlagen wir „Collaboration Arena“ vor. Er ist angelehnt an die aktuelle skandinavische Innovationsforschung; dort wird der Begriff „Open Innovation Arena“ als Oberbegriff für Institutionen verwendet, die innerhalb oder unter Beteiligung von Unternehmen Open-Innovation-Prozesse mit einer Vielzahl von StakeholderInnen und externen PartnerInnen organisieren (Hällbrant und Ingvarsson 2012). Collaboration Arenas verstehen wir als geschützte Räume; dies ist eine wichtige Bedingung dafür, dass offene Kommunikation zu strategischen Themen stattfinden kann (Kruse 2011). In ihnen arbeiten AkteurInnen aus unterschiedlichen institutionellen Kontexten, z. B. aus etablierten Unternehmen und Start-ups, über einen längeren Zeitraum regelmäßig zusammen, um sich gemeinsam einer konkreten Herausforderung zu stellen und dabei Denk- und Arbeitsweise der anderen kennen und verstehen zu lernen. Ziel einer Collaboration Arena ist es, sich selbst überflüssig zu machen – sind die bisher unverbundenen Netzwerke an der Schnittstelle mehrfach verknüpft und hat sich, zumindest im Grenzbereich, eine gemeinsame Sprache und Kultur entwickelt, kann die Entwicklung organisch und ohne einen externen geschützten Raum weitergehen. Dieses Konzept der Collaboration Arena greift aktuelle Trends wie Multi-Stakeholder-Dialoge, Agoras oder „Innovation Spaces“ auf und versucht, daraus ein Methoden-Framework und einen Pattern-Katalog für netzwerk- und kulturübergreifende Kollaboration zu entwickeln. Collaboration Arenas können je nach Teilnehmerzahl und Aufgabenstellung unterschiedlich lange Laufzeiten haben, über die hinweg die beteiligten AkteurInnen in Einzelveranstaltungen kollaborativ und mit Hilfe von „Facilitators“ Informationen zur Aufgabenstellung sammeln und clustern, Herausforderungen identifizieren, Lösungen prototypen und testen und schließlich die Implementierung in den Ausgangskontexten begleiten. Dabei setzen die Collaboration Arenasauf Multiperspektivität – und auf die Fähigkeit der Teilnehmer, gemeinsam Neues zu entwickeln.

Individuelle AkteurInnen, die sich in einer Collaboration Arena Herausforderungen stellen, Ideen und Innovationspotentiale entwickeln und über neue Verbindungen soziales Kapital aufbauen können, sind u. a. die folgenden:

  • Führungskräfte, gegebenenfalls bis hin zur Vorstandsebene
  • MitarbeiterInnen aus möglichst allen mit dem Thema befassten Abteilungen
  • externe PartnerInnen und DienstleisterInnen
  • MitarbeiterInnen aus Unternehmen anderer Branchen
  • MitarbeiterInnen aus konkurrierenden Unternehmen
  • KundInnen und NutzerInnen
  • zum Thema passende Start-ups
  • unabhängige Fachleute und ExpertInnen
  • KünstlerInnen, Kreative und andere „StörerInnen“

Die drei wesentlichen Gestaltungsfelder einer konkreten Collaboration Arena sind also das Thema der Arena, ihre Struktur sowie die AkteurInnen, die in der Arena zusammenarbeiten. Innerhalb der drei Gestaltungsfelder gibt es jeweils eine Vielzahl von einzelnen Gestaltungsparametern, die unterschiedliche Ausprägungen haben können. Das Design der flexiblen Parameter einer Collaboration Arena (z. B. Auswahl der AkteurInnen sowie einzelner Workshopmethoden und -tools) erfolgt auf Basis einiger vorgegebener Parameter, wie z. B. Zielsetzung oder Aufgabenstellung der Arena-InitiatorInnen und einzelner AkteurInnen, die unbedingt in die Arena eingebunden werden sollen. Die folgende Tabelle (Work in Progress) soll die drei Gestaltungsfelder sowie beispielhafte Parameter mit den jeweiligen Extremausprägungen illustrieren. align:center Je nach Ausprägung der einzelnen Parameter bzw. ihrer Festlegung im Arena-Design bieten sich unterschiedliche Methoden und Veranstaltungsformate im Hinblick auf die AkteurInneninteraktion in einer spezifischen Collaboration Arena an. Eine Arena kann sich mit einer Reihe von Einzelveranstaltungen über mehrere Monate erstrecken; in den Veranstaltungen reicht das Methodenspektrum von sehr kurzen Interventionen (z. B. einzelne Prototyping- oder Challenge-Mapping-Sessions) bis zu mehrtägigen Formaten wie Barcamps. Ein hilfreiches Werkzeug wäre ein sich ständig erweiternder Pattern-Katalog mit den unterschiedlichen Methoden und Formaten, die zum Design einer Arena verwendet werden können. Im Lauf der Zeit können sich aus der Erfahrung mit der Planung und Durchführung konkreter Arenen wiederum Patterns für Collaboration Arenas entwickeln, die Methoden und Formate für typische Aufgabenstellungen und AkteurInnenkonstellationen bündeln. Die Entwicklung einer solchen Mustersprache (Pattern-Bibliothek) für das Design und die Durchführung von Collaboration Arenas sehen wir als Ausgangspunkt einer „Community of Practice“, die dazu dient, das Werkzeug Collaboration Arena gemeinsam im offenen Expertenaustausch weiterzuentwickeln.

Herausforderungen und nächste Schritte

Eine Collaboration Arena steht natürlich vor den gleichen Herausforderungen, vor denen auch jedes andere Format steht, das offene Innovation und Kollaboration über kulturelle Grenzen hinweg unterstützen möchte:

  • Die bislang unzureichend beantwortete Frage nach den „Intellectual Property Rights“ und fehlendes Vertrauen zwischen den AkteurInnen sind hohe Barrieren, die einer offenen Zusammenarbeit entgegenstehen (Pénin et al. 2011). Diesen Barrieren wollen wir mit angemessenen Formalisierungen, dem Charakter des geschützten Raums und vertrauensfördernden Formaten und Methoden begegnen.
  • Das Aufeinanderprallen von Kulturen und Denkweisen wird in einer Arena nicht durch wundersame Konsensproduktion ersetzt, sondern lediglich explizit und damit behandelbar gemacht. Das wird z. B. an möglichen Zielkonflikten bei der Teilnehmerauswahl sichtbar: Speziell die Teilnahme von Führungskräften ist auf der einen Seite notwendig, soll das Problem der Assimilation vermieden und die Implementierung der Arena-Ergebnisse im Ausgangskontext gesichert werden. Auf der anderen Seite ist sie in Arenen mit Fokus auf freier Kreativität und nicht hierarchischer Arbeitsweise möglicherweise kontraproduktiv. Dieses Spannungsverhältnis lösen Collaboration Arenas nicht im Vorhinein auf; sie bieten aber den Rahmen für einen Annäherungsprozess.
  • Auch bei Beteiligung von Führungskräften bleibt die Umsetzung von Ergebnissen in veränderungsfeindlichen Kontexten eine zentrale Herausforderung. Dies bekräftigt den Anspruch der Collaboration Arenas, tatsächlich strukturverändernd zu wirken, da nur so die Gefahr der Assimilation dauerhaft gebannt werden kann.
  • Um überhaupt eine Luftschleuse zu etablieren und erste Schritte in Richtung Strukturveränderung gehen zu können, muss die Schwelle zu Beginn einer Arena möglichst niedrig sein. Die Bereitschaft, auch mehr verändern zu wollen, wird stark davon abhängen, ob sich schnell konkrete Ergebnisse und Erfolge einstellen oder nicht.

Die Annahmen, Herausforderungen und Lösungsmuster des Konzepts Collaboration Arena überprüfen wir ab Herbst 2012 mit einer Reihe von Prototypen, die wir öffentlich dokumentieren und zum Erfahrungsaustausch freigeben werden. Begleitend sammeln wir unter http://collaborationarena.com mögliche AkteurInnen und deren konkrete Themen sowie Herausforderungen für zukünftige Collaboration Arenas. Ziel ist die langfristige Entwicklung eines offenen Werkzeugs für Kollaboration über kulturelle Grenzen hinweg, das Unternehmen und Individuen dabei hilft, grenzübergreifendes Verständnis aufzubauen, Strukturen zu verändern und ungenutzte Innovationspotentiale zu erschließen.

Literatur

  • Ahuja, Gautam (2000): „Collaboration networks, structural holes, and innovation: A longitudinal study“. Administrative Science Quarterly, Vol. 45 (3)
  • Benkler, Yochai (2002), „Coase’s Penguin, or Linux and the Nature of the Firm“. The Yale Law Journal, Vol. 112
  • Blank, Steve G. (2005): The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win. http://www.stanford.edu/group/e145/cgi-bin/winter/drupal/upload/handouts/Four_Steps.pdf
  • Burt, Ronald S. (2004): „Structural Holes and Good Ideas“. The American Journal of Sociology, Vol. 110 (2)
  • Chesbrough, H. W. (2003). Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from technology. Boston: Harvard Business School Press
  • Christensen, Clayton M. (1997): The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Cambridge, Mass.: Harvard Business Press
  • Hällbrant, Markus; Ingvarsson, Johan (2012): Creating Open Innovation Arenas: Towards a Framework for the Hot Pots of Open Innovation. Master Thesis. Göteborg: Chalmers University of Technology
  • von Hippel, Eric (2005): Democratizing Innovation. Cambridge, Mass.: MIT Press
  • Klotz, Ulrich (2009): „Von der Open-Source-Praxis zum ‚Enterprise 2.0‘“. In: Gatermann, Inken; Fleck, Myriam (Hrsg.): Innovationsfähigkeit sichert Zukunft – Beiträge zum 2. Zukunftsforum Innovationsfähigkeit des BMBF. Berlin: Duncker & Humblot
  • Kruse, Barbara (2011): Strategic Discourse. Actors – Issues – Arenas. Berlin: Logos
  • Lakhani, Karim R.; Panetta, Jill A. (2007): „The Principles of Distributed Innovation“. Innovations, Vol. 2 (3)
  • Pénin, Julien; Hussler, Caroline; Burger-Helmchen, Thierry (2011): „New shapes and new stakes: a portrait of open innovation as a promising phenomenon“. Journal of Innovation Economics, Vol. 7 (1)
  • Ritvala, Tiina; Granqvist, Nina (2006): Institutional Entrepreneurs and Structural Holes in New Field Emergence. Working Paper. Helsinki: Helsinki School of Economics
  • Walker, Gordon; Kogut, Bruce; Shan, Weijian (1997): „Social Capital, Structural Holes and the Formation of an Industry Network“. Organization Science, Vol. 8 (2)
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